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Président de la communauté de communes Leins Gardonnenque, Renaud André insiste sur la nécessité de réunir ceux qui ont intérêt au projet: "Pour réussir, il est important d'associer le plus de partenaires. Cela ne fait pas dépendre la démarche d'un seul. Le porteur de l'initiative ne sert plus que de catalyseur. Mais chacun doit voir son intérêt, qui n'est parfois pas direct, immédiat ou flagrant. Peut-on travailler ensemble ? Si oui, selon quelles modalités et que va-t-on en tirer ? Il faut un effort collectif, nourri de discussions et de concessions, pour définir et déployer le projet. Pour susciter cet état d'esprit, il y a les réunions de travail, mais les actions conviviales ont aussi leur importance. Se découvrir dans des réunions informelles suscite la confiance".

Experte de la conduite de projet, Nathalie Piers suggère aux modernisateurs de disposer d'un "droit à l'erreur". "Dans un contexte rigide, routinier, le droit à l’expérimentation est souvent nié ainsi que son corollaire indispensable: le droit à l’erreur. Si au moindre faux pas, lors de tout écart avec le "livrable" attendu, l’équipe projet est montrée du doigt, il est évident que toute velléité de sortir du cadre pour "jeter devant" (pro-jeter) une idée innovante sera anéantie ou freinée. La conduite de projet implique la gestion de l’incertitude. Si le risque peut être circonscrit par une fine étude préalable (qui prend du temps…), il n'est pas pour autant éradiquable. Les commanditaires doivent le savoir".

Un projet suscite par nature le scepticisme. Philippe Treille, DGS de la communauté d'agglomération Ventoux Comtat Venaissin, liste les aptitudes nécessaires à un portage efficace et durable: "Un chef de projet doit faire peuve de tenacité, de passion et de patience. Car innover ne va pas de soi. On rencontre de gens qui doutent ou qui, tels Cassandre, prédisent le pire. Il faut un vrai enthousiasme, d'autant que toutes initiatives connaissent immanquablement des vicissitudes. Les premiers résultats peuvent tarder à apparaître ou ne pas être conformes aux espérances. Mais l'enthousiasme est communicatif, il entretient la vigueur, il permet de voir loin. Car on a beau avoir tout organisé, il y a des "surprises". On les repère, les résout et le projet prend un peu plus forme. On a réduit les zones d'incertitude. C'est stimulant".

Pour Philippe Bigot, consultant-coach, un projet n'est pas "neutre" pour une organisation. Il va en troubler le fonctionnement. Sa préconisation ? "Communiquer" pour banaliser le changement: "La réussite dépend essentiellement des personnes: celles chargées de le mettre en œuvre et celles qui l’intégreront dans leur quotidien. Ce facteur humain suppose que le porteur du projet communique en permanence pour présenter, argumenter et valoriser les enjeux de son initiative. Il s'agit de rendre réel ce qui n'est encore qu'une idée, de familiariser ses futurs utilisateurs avec son principe et ses bénéfices attendus. Mais cette large information devra se poursuivre au-delà de l'entrée en vigueur du projet. Car "sur le terrain", des difficultés vont apparaitre. Et en communiquant dessus, le porteur contribuera à réduire leur portée".

En charge de la Mission TIC au conseil général de l'Essonne, Jean-Christophe Frachet, pour qui "le changement vit sur les débris des structures", suggère aux porteurs de projets de ne pas s'enferrer dans les certitudes: "Un modernisateur doit énormément écouter. Connaitre un peu de psychologie des organisations ne lui fera pas de mal. Car souvent, tout ce qu'on propose n'a jamais existé ou comporte de "fausses bonnes idées". Mais qui écouter ? Surtout les bénéficiaires du projet, qui peuvent rejoindre l'équipe de pilotage. Mais à condition de leur indiquer ce qui est modifiable ou non. La co-construction a ses limites".

Gare aux machineries ! L'avertissement est lancé par le directeur de la Jeunesse et de la Prévention de Cannes, Jacques Lagrange, pour qui "un projet s'écrit dans le temps". Explications: "On doit trouver au projet des moyens, prévoir ses étapes, communiquer énormément, être inventif, mais une fois abouti, il faut l'évaluer. Ses porteurs doivent observer la façon dont il s'implante dans la vie de la collectivité et des citoyens, et le corriger. Il faut que le projet soit vivant, et ne vire pas à la machinerie ou au fourre-tout. Un projet s'écrit sur le papier, mais aussi à l'usage, quand il "donne" ses premiers résultats. D'où l'importance des outils d'évaluation".

DGS de la communauté d'agglomération Ventoux Comtat Venaissin, Philippe Treille suggère une intense réflexion avant de se "lancer": "On ne peut pas tout prévoir mais la phase amont, avant que l'opération ne démarre, se révèle cruciale. Il faut, derrière un projet, une organisation bien pensée, qui recueille le maximum d'avis, de sensibilités et une fois le mouvement lancé, qu'il ne s'arrête plus. Lors de cette réflexion, la modestie est requise, surtout dans les domaines qu'on découvre comme l'écologie. Chacun doit clarifier son rôle, détailler ses contraintes et une même longueur d'onde se dégagera. Mais si la passion est bienvenue, elle ne doit pas être dogmatique, plutôt de l'ordre de la bonne humeur. L'enjeu est de trouver des consensus, ce qui n'empêche pas les débats".

Les projets visent parfois trop de cibles à la fois. Consultante, Nathalie Piers propose de les présenter simplement: "Si les résistances au changement ont été entendues, si les porteurs du projet ont été rassurés sur le soutien de la hiérarchie, il reste l’essentiel: fédérer les équipes autour du "sens" de la démarche. Pas le sens donné par un cabinet de conseil ou des partenaires extérieurs. Non, celui donné par les équipes avec "leurs" mots. Cela veut dire être clair sur la finalité du projet: en quoi améliorera-t-il le service à la population ? Mais les bénéfices pour les agents (gain de temps, simplification, optimisation...) seront aussi identifiés. Et si le gagnant-gagnant est dégagé et diffusé, les porteurs du projet seront légitimés et les portes leur seront ouvertes".

Les animateurs d'un projet perturbent le confort d'une organisation. S'ils le comprennent, ils sauront l'amener à évoluer. Pascale Schneiter, psychologue: "Tout projet génère du changement. Or le changement induit une "rupture" qui amène l'individu à s'interroger sur sa place. Il est déstabilisé, il a l'impression d'avoir "perdu" quelque chose (des habitudes, un pouvoir...). Cet état est souvent associé à une inquiétude. L'agent a alors deux options: être victime ou acteur. Victime ? Oui, car on préfère souvent se complaire dans un état de souffrance connu, plutôt qu'oser le mouvement vers l'inconnu. Le chef de projet doit savoir qu'il "perturbe" les autres, et traiter, par l'empathie notamment, cette souffrance qui peut nuire à son action".